你的组织有合适的继任计划吗? 如果有，它是否被充分记录? 一些 Not-For-Profits 推迟详细的继任计划，把它想象成“某一天”他们会接手的项目.“但这是一个错误.
比如在你的私人生活中制定未来计划, 为你的组织制定继任计划是必要的. 你越早开始计划越好. 你会遇到需要为继任者记录的信息——你也可能会发现一些需要在交接前解决的问题.
3种看待问题的方法
在非营利组织中，有三种常见的接班规划方法:
- 战略领导者发展. 这种方法侧重于识别有经验的人才, 或者有能力发展, 在高层管理人员或其他关键人物离开之前继续实现组织目标的技能. 一旦确定继任者, 执行董事应该开始把一些领导职责委派给这个人. 这种方法使现任执行董事有时间培训和协助新领导，直到他或她能够胜任新的职责.
- 紧急. 紧急接班计划 强调在不可预见的事件发生后继续实现组织的目标和执行其使命, 例如董事的死亡或残疾. 在准备中, 关键人员应该列出他们的职责清单，以及如何一步步完成这些职责的细节. 他们应该问自己:我是如何接受这个职位的培训的? 随着时间的推移，我的职责发生了怎样的变化? 我后来学到了什么我希望一开始就知道的东西?
董事会成员应该参与任何类型的继任计划, 尤其是在应急计划方面，因为他们有义务确保组织的领导能力不受干扰. 一个小型非营利组织, 即使它没有其他能力, 应该为执行董事制定紧急继任计划吗.
- 定义出发. 在核心人物提前1 ~ 2年宣布退休的情况下，这种计划比较合适. 目标是建立领导力量:关键人物希望知道，在他或她退休后，组织还能正常运作, 非营利组织也需要同样程度的保证. 与董事会确定离职日期通常是第一步, 因为它促使相关人员制定一个时间表.
转变培训
让两个人同时工作是最有效的职责交接方式之一.
你们的财务总监提前九个月宣布他将退休, 你的继任计划指定了一个继任者. 当他们一起工作的时候, 继任者是否承担一些财务总监的职责, 例如帮助加强政策和程序, 处理一些组织的文件, 检查工资表. 逐步将更多的工作从财务总监转移给继任者.
如果继任者还没有进入公司, 考虑在目标过渡日期前几个月雇佣他或她. 为了使这个过程顺利进行，两个人一起工作也是很重要的. 的接班人, 例如, 可能不熟悉非营利组织的会计系统或内部控制. 因此，由现任领导亲自进行培训将是有益的.
无论您使用哪种方法, 如果一个以上的关键人物最终将被取代，考虑成立一个继任计划委员会. 这将使具有各种专业知识的组织成员能够在受离职影响最大的领域提供反馈. 对于规模较小的非营利组织来说，组建这样一个委员会可能不太可行.
将继任计划记录下来也很重要. 虽然这可能会占用你一些时间, 这可以防止以后出现一系列问题.
开始
如果你发现自己纠结于如何开始, 你可以在网上找到许多免费或廉价的继任计划工具包, 以及其他更昂贵的. 他们中的许多人会一步一步地引导你完成这个过程. 有些还提供模板和工作表，以帮助你跟踪目标和任务，并衡量时间表.
重要人士保险
随着今天的领导者年龄的增长和新一代的崛起, 每个组织都应该问, “如果没有CEO，我们能继续完成我们的使命吗, 首席财务官, 执行董事和其他关键人员?”
关键人物保险可以在突然死亡或残疾的情况下保护组织. 这种类型的计划可以帮助确保非营利组织的运作和使命仍然在执行中，而不会因为关键员工的流失而受到重大影响.
例如, 比方说，这位执行董事——突然因中风致残——曾是这家非营利机构的首席行政官和主要筹款人. 暂时雇佣两个拥有这些关键技能的人可能比寻找一个永久的替代者的成本要高. 但在搜寻工作进行期间，关键人物的保险收入可以提供这笔资金.
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